Что дальше или нужен ли RuLean?

В.Б. Михейкин, главный специалист руководитель направления «Консалтинг» компании Центр «Приоритет», Нижний Новгород

Что дальше или нужен ли RuLean?

Статья посвящена размышлениям на тему радикального повышения эффективности компаний постсоветского пространства.

Уже более 11 лет заимствованная у американцев и японцев идеология повышения эффективности (в России получившая название «Бережливое производство») «гуляет» по постсоветскому пространству. Это достаточный срок, чтобы обобщить накопленный опыт и понять, в правильном ли направлении и с нужной ли скоростью повышают конкурентоспособность отечественные компании - последователи этой старо-новой управленческой инновации.

О достижениях.

Благодаря усилиям первопроходцев, последователей и консультантов «Бережливое производство» у всех на слуху, терминами 5S, карта потока процесса, канбан, муда, гемба и т.п. уже не запугать менеджеров на предприятиях! Многие научились внедрять и получать не только локальные эффекты от применения Lean-инструментов в производстве. Появились предприятия, которым есть что показать, у которых есть основания для гордости. И это, безусловно, хорошо, потому что доказывает скептикам возможность успешного применения идеологии. 
Но при всем при этом, успехов не так много, и они менее амбициозные, чем могли бы быть на такой благодатной почве, какой являются отечественные предприятия. Эти позитивные изменения не делают «погоды», они не создают уверенности, что предприятия на постсоветском пространстве получили нужное ускорение в повышении собственной эффективности, чтобы «догнать и перегнать», стать конкурентоспособными, стать отраслевыми мировыми лидерами. 
Нельзя не отметить важную особенность: эти успехи, как правило, объединяет то, что они стали результатом непреклонной воли собственника, таланта и энтузиазма пионеров Lean-движения, сумевших вместе преодолеть все препятствия и добиться своего вопреки неблагоприятным обстоятельствам. Они достигнуты с позиции силы и воли, как когда то Петр 1 прорубил окно в Европу!

 

Об ожиданиях.

Этого ли ожидали последователи Lean за 11 лет!? Если применение Lean-инструментов в Гемба - «клондайк» в иностранных компаниях, как утверждают авторы книг про «Бережливое производство», то почему в постсоветском пространстве, где, казалось бы, применение «Бережливого производства» сулит предприятиям еще большие очевидные выгоды, до сих пор нет «Lean-лихорадки»? Вместо нее мы наблюдаем совершенно иные явления:

o    За 11 лет пропаганды применения Lean-инструментов в Гемба успехи не перевешивают скепсиса, неожиданного для такой, общепризнанно полезной идеологии: «Lean - только для японцев», «Lean не работает в России», «Lean не приносит экономических эффектов»,... 

o    На постсоветском пространстве практически нет системно успешных примеров для подражания. В подавляющей своей массе уровень текущих Lean-достижений - демонстрация пилотных участков. При этом изменения и успехи держатся на административном ресурсе лидера. Где те компании, которые благодаря Lean увеличили свою долю на рынке, потеснив конкурентов, и шагнули со своей продукцией за пределы границ отечества?

o    «Бастуют» и сопротивляются Lean рабочие, они почему-то не хотят работать в успешных компаниях ? la Toyota!?

o    Бизнесмены и топ-менеджеры равнодушны к «Бережливому производству»: их надо уговаривать поднимать эффективность, почему они сами не хотят себе Lean-счастья и богатства!?

o    Из компаний уходят лидеры Lean-преобразований: посмотрите, например, как много бывших сотрудников «ГАЗа» с успешным опытом внедрения «Бережливого производства» пытаются повторить успех уже в других компаниях! Почему им не захотелось воспользоваться плодами своих успешных достижений на «ГАЗе»?

Неужели только силой и «на костях» можно осуществить Lean-преобразования, а полученные результаты - все, что возможно выжать из Lean на постсоветском пространстве!? Почему о подобных сложностях ничего нет в книгах про «Бережливое производство» - в них все счастливы? Или мы что-то не так и не то копируем? А может мы копируем не свой путь? Давайте разберемся.
Заимствование лучших управленческих инноваций, с одной стороны, обычная практика - необходимо постоянно учиться и перенимать опыт у лидеров. С другой стороны, такая работа далеко не всегда дает ожидаемые результаты. Этот процесс совсем не легок и таит в себе массу ловушек и опасностей.

 

Ошибки при копировании управленческих инноваций

Если говорить о копировании Lean-опыта повышения эффективности японских и американских компаний на постсоветском пространстве, то и в этом случае, увы, не обошлось без классических ошибок заимствования управленческих технологий:

1. Копирование фрагментов идеологии

 

В Россию японский опыт пришел как Lean production, в виде многочисленных книг американских исследователей, написанных, прежде всего, для американцев. Эта новая управленческая концепция была переведена на русский язык как «Бережливое производство». 
К сожалению, такой перевод оказал существенное влияние на восприятие и распространение Lean- концепции на постсоветском пространстве: «Как вы лодку назовете, так она и поплывет!»

 

«Бережливый» - это слово некорректно отражает суть Lean-концепции «повышение эффективности компании через ориентацию на действия, добавляющие ценность ПОТРЕБИТЕЛЮ». В русском языке «бережливый» - это, прежде всего, экономный: «лампочку выключи», «воду закрой», «сейчас не ешь, потом есть нечего будет», «припаси мыло на черный день», «заначку сделай» и т.п. И многие решили, что они разбираются в «Бережливом производстве», потому что знают, что такое «бережливость». А решив так, посчитали, что в их компаниях все в порядке, просто экономить надо всем и все более тщательно, и таким образом, прошли и проходят мимо ключевых посылов и важных для себя открытий в новой концепции организации деятельности бизнеса.

Такие поверхностные оценки, как правило, приводят к развертыванию локальных независимых событий по экономии затрат в компании, которые не могут привести к эффектам «как у Тойоты». Возможно, в результате подобных действий удалось где-то меньше тратить, но в целом, производственные системы остались такими же, они не стали быстрее, гибче и качественнее от подобной лоскутной экономии. Более того, подобные действия не всегда позитивны, так как они могут нанести вред компании - если экономить на том, на чем экономить нельзя.

Примеры: 

o    Объявляется кампания по оптимизации загрузки оборудования на предприятии. Для этого запускаются большие партии изделий и делается меньше переналадок «чтобы оборудование не простаивало и все время работало». Результат: улучшение параметров загрузки оборудования, но при этом происходит рост запасов, т.е, увеличиваются размеры оборотных активов, уменьшается их оборачиваемость, ухудшается их ликвидность, растут затраты на управление запасами, т.е. в целом несутся существенные экономические убытки.

o    Объявляется кампания по оптимизации транспортных расходов при закупках. Для этого закупаются более крупные партии материалов (чтобы получать скидку за объем) вагонами (потому что оплатить один вагон дешевле, чем несколько автомобилей). Результат: экономятся средства на транспортировку и на скидках при закупках, но опять же происходит рост запасов, т.е, увеличиваются размеры оборотных активов, уменьшается их оборачиваемость, ухудшается их ликвидность, растут затраты на управление запасами, т.е. в целом несутся существенные экономические убытки.

«Производство» - чрезмерное сужение рамок применения концепции, которое стоило разочарований огромному количеству компаний во всем мире. «Производство» - значит это только для производственников, только для рабочих! В России очень легко прижилась эта заманчивая маркетинговая идея: «Вы, российские топ-менеджеры и специалисты, все делаете великолепно и все у вас хорошо, вот только рабочие у Вас работают по старинке, неправильно! Давайте заставим их работать по-другому, - и будут Ваши компании, как Toyota!». В общем, опять в России проблема в бородах: бороды всем для счастья России рубить надо! И в результате все преобразования ограничиваются перестановками оборудования, наведением порядка на рабочих местах и т.п.

 

2. Не учитывается своя специфика

o    А вообще, есть ли эта самая специфика постсоветского пространства?

o    В чем она заключается, если она есть?

o    Что нужно делать, чтобы перенести чужой (прежде всего, американский и японский) Lean-опыт в отечественное пространство и получить эффекты не меньше, чем у Toyota?

o    А может, и не нужно адаптировать - приглашай американских/японских коллег или делай, что ими в переведенных на русский язык книгах написано, и будет «счастье»?

Для начала, давайте разберемся, где и в чем нужно искать специфику, важную для реализации Lean-идеологии?

Ключевая идея Lean заключается в подчинении бизнеса интересам Потребителя, когда сотрудники делают все, что необходимо Потребителю (за что он платит деньги), и не делают ничего лишнего (за что Потребитель платить не будет). Ключевым объектом управления становится поток создания ценности для Потребителя, который необходимо выстроить и постоянно совершенствовать. Необходимым условием того, чтобы этот поток создания ценности поддерживался и совершенствовался, является совпадение бизнес-интересов партнеров, собственника и сотрудников компании - вести и улучшать бизнес в интересах Потребителя:

 

 

ВСЕМ участникам (собственникам, бизнес-партнерам, топ-менеджерам, владельцам процессов, специалистам, производственным рабочим,...) должно быть исключительно выгодно прилагать усилия именно к достижению цели «Повышение удовлетворенности потребителя», и не выгодно любое другое поведение. Только тогда все участники бизнеса, а не только собственник, согласованно и увлеченно будут бороться за бизнес-результаты, определяемые степенью удовлетворенности Потребителей.

 

Баланс интересов по-постсоветски: что мы имеем?

А вот в этом самом балансе интересов компании постсоветского пространства существенным образом отличаются от тех же американских или японских компаний. Россия с балансом интересов для участников бизнеса отстала от развитых стран минимум на 74 года советской власти. Методы, которые применяли другие страны для становления такого баланса интересов и временной ресурс, который они имели, России в настоящее время недоступны: у нас иная ситуация и такие мощные соперники! 
В СССР, с его плановой министерской экономикой и идеей научной организации труда для массового производства, предприятия абсолютно не видели Потребителя. Бизнес-цели подменялись социалистическими целями: занятостью, достойной зарплатой для всех, социальными пакетами и дотациями от государства на основе перераспределения доходов в масштабах страны. От этого наследия пришлось вдруг перейти к рыночной экономике, вне зависимости от готовности предприятий. Становление рыночной бизнес-среды осуществлялось по модели приватизации слишком стремительно - культурные, сбалансированные отношения за это время сложиться просто не успели! 
Поэтому, увы, на постсоветском пространстве ситуация с балансом интересов участников бизнеса - работать на создание ценности для Потребителя - пока далека от требуемого для применения Lean-идеологии состояния. Извлечение выгоды из бизнеса путем повышения удовлетворенности Потребителей не являлось целью в советские времена, и, к сожалению, не является целью для многих бизнесов и сейчас. Ситуация меняется, но ни о каком доминировании стратегии ориентации на Потребителя в реальных бизнес-стратегях компаний постсоветского пространства говорить пока не приходится. И этому есть объективные причины: сегодняшняя бизнес-среда таким стратегиям не способствует. Поэтому совершенно естественно, что участниками сначала извлекаются те бизнес-выгоды, которые более значимы, и которые проще получить, а именно:

o    Бизнесы управляются для того, чтобы заработать на разнице в цене активов, для последующей перепродажи.

o    Конкурентные преимущества и эффекты извлекаются из розыгрыша политической или олигархической карты. Подобные стратегии отработаны, понятны и прогнозируемы. Тогда как повышение эффективности бизнеса через повышение удовлетворенности Потребителя - это сложнее, дольше, требует компетенций, не всегда имеющихся в наличии, и главное, менее эффективно в краткосрочной перспективе. А заниматься долгосрочными стратегиями в России, где гарантии защищенности бизнеса недостаточны - слишком рискованное занятие.

o    Государство, которому до сих пор принадлежит огромная и очень значимая для развития других бизнесов часть экономики, управляется чиновниками на основе либо стратегии «ничего неделания для сохранения status quo» (зачем рисковать, если место и так «теплое»!?), либо на основе коррупционной стратегии. Для чиновников повышение эффективности бизнеса через рост удовлетворенности Потребителей - слишком сложный, рискованный и долгий путь, требующий новых компетенций. Куда проще привычно «выбить» государственные деньги и субсидии: государство свое детище в беде не бросит! А для достижения такой цели, чем сложнее и запутаннее ситуация, тем лучше. В итоге, упрощение и визуализация бизнеса Lean-преобразованиями не нужны и опасны, так как могут обрушить существующий простой источник государственной поддержки, и свести на нет коррупционные схемы.

o    Бизнес-цепочки (суб-поставщики, поставщики, партнеры, производители), как следствие, тоже не согласованы по бизнес-интересам, они не ориентированы на интегральное повышение эффективности через удовлетворение конечных Потребителей - каждый пытается разыграть свою краткосрочную карту, не думая о конкурентоспособности бизнеса в целом.

o    Договоренности собственников и топ-менеджеров так же краткосрочны, они не защищают и не побуждают последних к действиям по радикальному повышению эффективности бизнеса на основе стратегии повышения удовлетворенности Потребителей. Примеров того, как топ-менеджеры, затеявшие такие преобразования, в дальнейшем оказались вне бизнеса, слишком много. Поэтому они выбирают безопасные (краткосрочные, не масштабные, не слишком значимые), либо коррупционные стратегии развития для переданных им в управление предприятий.

o    Интересы участников основных процессов внутри компании также, в свою очередь, не только НЕ ОРИЕНТИРОВАНЫ на интересы Потребителя (наследие советской плановой экономики), но и не согласованы между собой: закупки мешают зарабатывать производству, производство - продажам, продажи мешают всем, конструкторы мешают технологам, рабочие брошены сами на себя, но отвечают за все сдельной оплатой труда и зарабатывают, как могут, и т.п. Поэтому качество и ценности для Потребителя потерялись за задачей зарабатывать в тех противоречивых условиях, в которых сотрудники находятся на предприятии.

А еще следует учитывать, что сотрудники в постсоветских компаниях, с одной стороны, это бывшие гегемоны, требующие к себе уважения и внимания, не знающие, что такое конкурентная борьба и что такое интересы Потребителя, всерьез не верящие в то, что предприятие может закрыться, с неразвитым бизнес-мышлением (неумением выстраивать бизнес-партнерство и заниматься предпринимательством внутри предприятия), с большими обидами, с социалистическим чувством справедливости, с ненужным в новых условиях опытом, ... И вместе с тем, эти же сотрудники, готовы к коллективной работе и самопожертвованиям ради своего предприятия, образованны и талантливы (кулибины и ломоносовы,у которых творчество в крови), готовые к творческому труду, ... - вот только бы суметь использовать эти их таланты, а не навешивать ярлыки «безынициативных, безответственных, вороватых и любящих выпить».

Именно этим бизнес среда и система менеджмента предприятий постсоветского пространства существенным образом отличаются, например, от бизнес и корпоративной среды в компании Toyota, инструментарий которой пытаются копировать:

 

В чем прагматика этих рассуждений? 
Понятие справедливости и приемлемые методы мотивации, например, американского наемного сотрудника, основанные на культуре сбалансированных взаимоотношений внутри американских компаний (выраженные в подходах к планированию, бюджетированию, распределению рисков, ответственности, полномочий и т.п.), нельзя просто взять и перенести в Россию. При отсутствии подобной культуры это, как говорят в Одессе, будут две большие разницы! 
На постсоветском пространстве уникальная ситуация! Ожидать, что японцы или американцы помогут нам разобраться в застарелых противоречиях с балансом интересов, как минимум, утопично. Это наша проблема, которую никто за нас не решит! И учиться мы должны не cтолько практике применения Lean-инструментов в производстве, сколько нравственности, человечности, умению выстраивать предприятия, основанные на балансе интересов участников, на уважении к сотрудникам - всему тому, что стало платформой для успешного применения Lean в компаниях-лидерах, опыт которых изучают во всем мире.

 

РЕЗЮМЕ: сложная судьба Lean-идеологии на постсоветском пространстве связана именно с отсутствием баланса интересов участников бизнеса как между собой, так и в решении вести рыночный бизнес - зарабатывать на повышении удовлетворенности своих Потребителей.
Т.е. собственники постсоветских бизнесов, которые вошли в стадию рыночной конкурентной борьбы за Потребителя, должны обратить внимание не только на организацию производства в цехах, но и на организацию бизнеса и интересы ее участников. Отсутствие необходимого для ориентации на Потребителя баланса интересов у его участников - фундаментальный источник потерь и низкой конкурентоспособности бизнесов постсоветского пространства. Построить бизнес на основе баланса интересов его участников зарабатывать на повышении ценности для Потребителя - первейшая задача собственника в рыночной ситуации и, которую не решить без его участия.

 

Принципы балансировки интересов
Продекларировать необходимость баланса интересов легко, но как его построить на практике, когда у сегодняшних участников бизнеса так много противоречий и несогласованности, когда они разговаривать-то друг с другом, зачастую не хотят?

 

Для того, чтобы приблизится к требуемому балансу интересов, надо взять на вооружение, как минимум, следующие (связанные с распределением эффектов от повышения ценности для Потребителя между участниками бизнеса) принципы:

o    Принцип «Взаимной выгоды» 

Каждый участник понимает, принимает и очевидным образом видит долевое распределение эффекта от увеличения ценности для Потребителя. Нужно единое понимание процесса зарабатывания на создании ценности для Потребителя и желание договориться (услышать, понять, принять), найти компромисс в распределении эффектов между участниками бизнеса, выстроить баланс интересов зарабатывать не на партнерах, не на компании, а на Потребителе.

o    Принцип «Ориентации бизнеса на создание ценности для Потребителя» 

Без роста ценности для Потребителя, не может быть выигрыша для участника бизнеса! Уменьшение ценности для Потребителя недопустимо!
Нужно закладывать необходимые мотивационные механизмы в регулярный менеджмент, которые будут препятствовать реализации действий, не добавляющих ценности Потребителю, и будут побуждать к активным действиям по повышению удовлетворенности Потребителя, чтобы не было возможности вести бизнес на альтернативной созданию ценности для Потребителя стратегии.

o    Принцип «Замещение интереса вместо запрета» 

Обнаруженный дисбаланс интересов в источниках доходов нужно стремиться устранять замещением - новым источником дохода, основанным на повышении ценности для Потребителя.
Нужно искать и предлагать новые адекватные по размерам источники доходов, основанные на повышении ценности для Потребителя, последовательно убирая обнаруженные/известные источники доходов, противоречащие интересам Потребителя.
В соответствии с этими принципами, если у кого-либо из участников бизнеса выявлен интерес, противоречащий общим бизнес-интересам (например, зарабатывание на крупных партиях поставок у участников процесса «Закупки», которое противоречит интересу компании и принципу «точно вовремя», и как следствие, ведет к удорожанию продукции для Потребителя), то такой интерес должен быть замещен возможностью получать сопоставимо значимые доходы, работая на общие интересы бизнеса (должна быть разработана мотивационная схема, при которой сотрудники процесса «Закупки» будут получать сопоставимо значимые доходы от перехода на закупки малыми партиями «точно вовремя». Это может быть согласованная часть полученного эффекта в масштабе компании от высвобождения оборотных средств, увеличения оборачиваемости и уменьшения затрат на управление оборотными активами).

 

В заключение, рассмотрим высказанные в статье идеи с балансом интересов на примере

Предположим, что объектом радикального повышения эффективности стала деятельность ГИБДД (с деятельностью и специфическими особенностями этой организации знаком практически каждый, так как ежедневно все мы становимся участниками дорожного движения в той или иной роли). 
Если идти сложившимся, привычным для России путем внедрения «Бережливого производства», то, скорее всего, мы станем участниками следующей кампании по:

o    • «картированию» потока регулярных действий инспекторов ГИБДД,

o    определению 7 видов потерь в их деятельности и обучению инспекторов инструментам «Бережливого производства»,

o    внедрению в патрульных машинах и на постах системы 5С, 

o    призыву снижать потери инспекторам ГИБДД, 

o    и т.п.

И, скорее всего, в качестве результатов получим следующее:

o    • Потребители (участники дорожного движения), свою степень удовлетворенности деятельностью ГИБДД радикально не повысят. Почему!? Да потому, что сейчас ГИБДД работает не столько на ценности участников дорожного движения, сколько еще на какие-то ценности, которые противоречат интересам участников дорожного движения. Из-за этого повышение эффективности существующего процесса не находится в зоне интересов Потребителя! Вот построение радикально иного процесса, в котором инспекторы ГИБДД работают исключительно «на», а не «время от времени на» интересы участников дорожного движения - вот в таком процессе Потребители кровно заинтересованы!

o    Инспекторы ГИБДД отнесутся к предлагаемым нововведениям «без радости и энтузиазма», потому что предложение применять инструменты бережливого производства ценности для них не добавит, а совсем даже наоборот. Поэтому все будет делаться «из под палки» и «для галочки».

o    В итоге будет много фарса и популизма, и не очень много пользы для всех!

Давайте рассмотрим другой подход, в соответствии с которым начнем работу по повышению эффективности ГИБДД с проверки баланса интересов основных участников создавать и постоянно повышать ценность для участников дорожного движения.

Определим интересы Потребителей и основных заинтересованных сторон по обеспечению безопасности движения на дорогах:

 

Участники	Роль	Интересы
		Как должно быть	Как есть
Водители	Потребитель	Безопасность передвижения,  Скорость передвижения,  Защищенность от основных рисков Доступность (географическая и стоимостная) передвижения
Пешеходы	Потребитель
Инспекторы ГИБДД	Производитель	Предупреждать нарушения, чтобы больше зарабатывать	Ловить нарушителей,  чтобы больше зарабатывать
Дорожные службы	Поставщик	Улучшать состояние дорог, чтобы больше зарабатывать	Чаще ремонтировать, чтобы больше зарабатывать
Государство	Собственник	Чем больше перевозок (интенсивность и количество участников движения) - тем лучше (выше бизнес-активность, больше налогов, ...)
Страховые компании	Партнер	Чем больше интенсивность и количество участников движения,  меньше аварийность - тем лучше  (больше застрахованных, меньше работы, меньше страховых выплат)

 

После построения подобной таблицы интересов становиться очевидным, что для выстраивания потока создания ценности в интересах Потребителя - участников дорожного движения необходимо:

o    убрать деструктивные мотивы, противоречащие интересам Потребителей (т.е. убрать в качестве оценки деятельности ГИБДД количество нарушений и все доходы, связанные со штрафами, убрать саму возможность получать доход от наказаний и, как следствие, получать взятки),

o    вместо этого ввести новую альтернативную возможность зарабатывать, например:

o    на уменьшении числа ДТП (безопасности движения) 
дополнительный премиальный источник дохода для ГИБДД: например, часть дохода страховщиков от уменьшения текущего уровня страховых выплат в связи с уменьшением количества ДТП по страхованию КАСКО и ОСАГО,

o    на росте пропускной способности и отсутствии пробок 
дополнительный премиальный источник дохода: например, согласованная часть средств с транспортного налога (а еще лучше с акциза на топливо) владельцев автотранспортных средств региона (чем больше пропускная способность, тем больше машин и автовладельцев в регионе, или больше покупается бензина в местных автозаправках).

o    iii. и т.п.

И только создав подобный баланс интересов у участников работать на интересы Потребителя, можно начинать с ними работу по улучшению:

o    состояния дорог и взаимодействия с дорожными службами,

o    дорожной разметки и установке дорожных знаков, 

o    рациональной организации патрулирования и размещения постов, 

o    организации схемы движения, и т.п.

У многих возникнет вопрос: А какое отношение пример с ГИБДД имеет к Бережливому производству и бизнес-компаниям?
Приведенный пример очень показателен, и в нем гораздо больше общего с предприятиями постсоветского пространства, чем различий:

o    Так, в ГИБДД, как и во многих бизнес-компаниях, нет ни потока создания ценности для Потребителя, как условия к применению Lean-инструментов, поэтому нет и мотивов их применять (у сотрудников) или начинать революционные преобразования (у руководителей).

o    Без участия собственника (в случае с ГИБДД - инициативы со стороны государства) поток создания ценности для Потребителя только применением Lean-инструментов сам собой не появится. А решения о подобных существенных изменения в организации бизнеса принимаются, как правило, исключительно на уровне собственников.

o    К сожалению, в компаниях постсоветского пространства, в систему менеджмента встроено такое же критически существенное количество демотиваторов, которые препятствуют созданию потока ценности для Потребителя, как и в примере с ГИБДД.

o    Методы работы, цели, система мотивации подавляющего количества сотрудников в компаниях противоречат принципам Lean-концепции зарабатывать на создании ценности для Потребителя. И именно это нужно, прежде всего, исправлять, чтобы добиваться системных успехов, а не только срывать «низко висящие плоды» в производстве. 

Данный пример приведен как иллюстрация факта того, что игнорирование задачи достижения баланса интересов или замещение ее задачей внедрения Lean-инструментов в производстве - это полумеры, которые следует рассматривать как упущенное время и возможности для повышения собственной конкурентоспособности. Насаждать Lean-инструменты в производстве, для того чтобы экономить ради экономии, непонятно в чьих интересах, чтобы тратить силы на борьбу с сопротивлением сотрудников компании, можно - кто же запретит, но такое броуновское движение - не самый верный и быстрый путь к повышению конкурентоспособности и эффективности! Проблемы российских компаний, гораздо серьезней, и они не лечатся только «пилюлями» для производства.

 

RuLean® от ГК Приоритет, или каким должен быть процесс радикального повышения эффективности компаний постсоветского пространства в рыночной, ориентированной на Потребителя бизнес среде?

Если постсоветские компании хотят достичь системных успехов, сопоставимых с успехами Toyota, то начинать необходимо с баланса интересов участников бизнеса по повышению удовлетворенности Потребителей, с устранения встроенных в систему менеджмента демотиваторов, с создания эффективных механизмов (мотивационных и управленческих) для реализации Lean-преобразований в компании.

 

Т.е. в отличии от традиционного подхода «начинать с производства», нужно начинать идти «из вне компании во внутрь, заканчивая производством», чтобы выстроить сквозной поток создания ценности для Потребителя и устранить все системные демотиваторы к его поддержанию и постоянному улучшению.

Этапы RuLean® радикального повышения эффективности постсоветских компаний:

Этап 1. «Баланс интересов»
создание мотивационной среды для участников бизнеса зарабатывать на повышении ценности для Потребителя.
Этап 2. «Управление изменениями»
создание эффективных механизмов разработки, развертывания и реализации преобразований (потока улучшений) в компании
Этап 3. «Поток создания ценности для Потребителя»
создание ориентированной на удовлетворение потребностей Потребителя модели деятельности компании, работающей на принципах вытягивания потребностей Потребителя, предупреждения несоответствий и постоянного повышения ценности для Потребителя
Этап 4. «Адресное развитие возможностей процессов»
проведение работ по повышению эффективности создавать ценность для Потребителя во всех, а не только в производственных процессах компании

 

RuLean® от ГК «Приоритет» - это развертывание работ по радикальному повышению эффективности компаний постсоветского пространства на всех уровнях бизнеса (балансирование потока интересов как во внешней среде с партнерами и поставщиками, так и внутри компании для построения потока создания ценности для Потребителя). С этой целью, наряду с принципами и традиционными инструментами Lean(5S, TPM, SMED, kanban, ...), которые применяются для преобразования материального потока в производстве, ГК Приоритет разработаны, апробированы и успешно используются следующие инструменты:

 

«Менеджмент на основе баланса интересов»® - подход к разработке и реализации стратегии повышения эффективности компании на основе баланса интересов заинтересованных сторон	Применяется для разработки сбалансированной стратегии преобразования бизнеса
«Лидерство, как система. Школа лидерства»® - подход к формированию корпоративной культуры и реализации стратегии развития компании на основе баланса интересов (через каскадное развертывание работ на всех уровнях компании)	Применяется для развертывания и реализации стратегии преобразования бизнеса в условиях наличия большого числа демотиваторов
«Встроенная мотивация»® - построение системы мотивации, сбалансированной со стратегией развития компании и встроенной в процессы менеджмента	Применяется как инструмент выявления и устранения демотиваторов для построения новой системы мотивации встроенной в регулярную деятельность компании
«Менеджмент на основе предупреждения несоответствий - 3 PPM»® - разработанный для российских условий подход к управлению системами, процессами, продуктами для предупреждения несоответствий	Применяется для повышения качества и воспроизводимости продукции и процессов компании