Недо-менеджеры

Уважаемые, коллеги! Данная статья - это первая публикация Алексея Безносова, которую он разместил на нашем сайте по моей просьбе. Алексей, мой одногруппник по Высшей школе бизнеса МГУ. Талантливый бизнесмен, интересный человек и, как выяснилось, не менее талантливый публицист. Публикуемая серия статей (11 статей будем публиковать еженедельно по-одной) написаны им в период с 2009-го года по 2010 г.г,  но и по сей день не потеряли свою актуальность. Надеюсь, что в этих материалах  Вы найдёте для себя много чего интересного. 

 Дмитрий Ким.

Несколько забавных историй, связанных со словом «Менеджер», приключилось со мной за последний месяц, поэтому я решил написать про эффективность работы руководителей на российских предприятиях. 

Во-первых, волею судьбы был вынужден впервые за долгие годы обратиться в медучреждение, и,  следуя формальной процедуре, на вопрос «Профессия?» - я подумав, ответил  «Руководитель я. Менеджер. Ну, управленец, то есть». – «Нет такой профессии, молодой человек» - сурово сказала мне медсестра. «Хм.. по диплому я экономист!» - радостно вспомнил я, и мне сказали  - «Другое дело! такая профессия есть».

Во-вторых, позабавил ответ «персональщика» нашего иркутского подразделения (на мой вопрос относительно прогресса по подбору начальника отдела продаж) : «А.А., желающих поруководить масса, а вот решать наши задачи никто не готов…». Улавливаете разницу: народ ищет место начальника отдела, должность, статус, но – не готов брать на себя решение конкретных задач, принимать ответственность за достижение неких результатов. 

И в-третьих, вот уже 2 месяца мы отбираем  руководителя отдела по работе с персоналом в одно из региональных подразделений. У нас большая численность (специфика бизнеса!), поэтому кандидатов из «мало-среднего» бизнеса даже не рассматривали,  поэтому в папке по этому проекту подобрались кандидаты один другого краше: руководители отделов по работе с персоналом либо даже директора по персоналу (!!!) крупных (от 1000 работающих) предприятий.  Собеседования с некоторыми из этих людей повергли меня в состояние глубокой задумчивости – оказывается, можно быть директором по персоналу вполне живого завода и не представлять, например, что такое кадровый аудит или процедура адаптации…

Получается, что желающих работать на управленческих должностях – море, а вот профессиональных управленцев из них – существенно меньше, а остальных я бы назвал «недо-менеджерами». Интересная статья по этом поводу была опубликована в журнале «Деньги» №49 от 14.12.09 («Высокооплачиваемый блеф»), там рассматривалась «деятельность» топ-менеджеро-«пузырей», получающих сладкие зарплаты, но неэффективных и не приносящих пользу нанимателям.

Действительно, таких на рынке труда довольно много  «блефующих» руководителей, сыплющих умными терминами, часто имеющих пару дипломов или MBA, с красивыми резюме. И много также просто «недо-менеджеров», вполне успешно работающих на должностях руководителей служб и отделов, заместителей директоров и т.п. – без добавления стоимости предприятия работодателю, без существенных достижений, без пресловутой эффективности. Картина знакомая, все мы с этим сталкивались. Возникает вопрос – кто (или что ) виноват в  управленческом абсурде ?

ВИНОВНОГО – В СТУДИЮ!

Как всегда,  причин несколько: это и отсутствие в нашей  управленческой культуре привычки принимать на себя ответственность (не говоря уже о проектном подходе  к управленческой работе: пришел-сделал-ушел..); это и некачественная система образования; это и перегретый «тучными годами» рынок труда; и еще ряд моментов, о которых я упомяну ниже. Но ОСНОВНАЯ ПРИЧИНА ТОГО, ЧТО ВО МНОГИХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ РАБОТАЮТ ТАКИЕ ВОТ «НЕДО-МЕНЕДЖЕРЫ» - ЭТО ПОПУСТИТЕЛЬСТВО И НЕПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД СОБСТВЕННИКОВ. Да-да, на мой взгляд – виноваты именно собственники компаний !

Во-первых, отношения собственников и наемных топ-менеджеров зачастую системно не отстроены и балансируют от параноидального «все  они воры и негодяи, никакого доверия быть может» до романтичного  «наконец я нашел толкового менеджера, передам все бразды правления ему, а сам займусь политикой или разведением пчел..».  Оба варианта заканчиваются, как правило, разочарованием и сетованием на невозможность найти вменяемых управленцев, но ведь есть и «золотая середина» - передача управления выстроенным бизнесом наемному топ-менеджеру, но с постановкой четких целей и наличием владельческого контроля.  Именно на собственниках бизнеса (или управляющей компании, выражающей их интересы) лежит ответственность и отобрать, и «озадачить» команду профессиональных управленцев.  Но и после этого нереальным представляется полный отход от бизнеса, собственникам следует  технологично и регулярно заниматься владельческим контролем.

Во-вторых, если собственник (группа собственников) участвуют в оперативном управлении бизнесом – должна существовать четкая система выставления целей и оценки эффективности нижестоящих управленцев. Каждый зам.директора, руководитель отдела или службы должны четко представлять – что являются его ключевыми целями на период, за что будут казнить/миловать, по каким принципам бонифицировать и пр. Если с руководителями «добывающих» подразделений все более-менее понятно, если планы по продажам, может быть , планы по доле рынка, то с функциональными службами дело обстоят сложнее. Так бывает, когда у предприятия  нет среднесрочной системы планов (с горизонтом планирования год-квартал-месяц). Спорным является вопрос -  какое подразделение   должно  выполнять эту задачу, чья именно это функция (плановые отделы на многих предприятиях сохранились, но занимаются они совсем другим..).  Может быть, и не надо заводить специальное подразделение, но на уровне обзора задач или файла, силами одного руководителя  или коллегиально - но на предприятии должна быть налажена система среднесрочного планирования (не долгосрочного типа : «мы порвем всех!!! Черех 3 года мы ворвемся  на рынок Европы !!! » , и не краткосрочного типа: «завтра платим тому-то и отгружаем туда-то», и среднесрочного – что мы хотим добиться в 3-м квартале ? чего мы хотим добиться к концу года ?). Причем здесь планы – спросите Вы ? а вот причем – планы должны трансформироваться в некие задания, ключевые индикаторы деятельности или проекты для нижестоящих управленцев. Систем такой оценки существует множество – от обычного перспективного плана на период до широко известных систем управления по целям, ключевым индикаторам деятельности (KPI) и пр. Только загнав деятельность менеджеров в «прокрустово ложе» вот таких ориентиров – можно потом судить об их эффективности.

Отдельный вопрос – постановка задач для вновь приглашаемых дорогих «топов», например – финансового директора или директора по развитию. Если такой управленец принимается на работу не просто для решения PR-задач, а от него действительно ожидают подвигов и свершений- то почему бы не систематизировать ожидания в формате конкретных проектов, с четко очерченным результатом и сроками – и не довести до кандидатов ? И если вновь принятый сотрудник действительно фатально не справляется, неэффективен и проваливает проект за проектом – надо расставаться.

В-третьих, часто сотрудник на ключевую управленческую позицию подбирается с помощью кадрового агентства , что приводит к психологическому перекладыванию ответственности за оценку кандидатов на внешних рекрутеров. При всем уважении к сотрудникам агентств и признании полезности их услуг  – глубокую оценку кандидатов, прогноз их «вживаемости» в специфическую корпоративную культуру предприятия и их эффективности в целом – смогут сделать только ключевые лица этих предприятий.  Следует добавить,  что в наборе наемного топ-менеджера  отсутствует (за редким исключением) понятие «портфолио» (у нас этим инструментом все чаще пользуются дизайнеры и моделиJ)- т.е. открытого перечня проектов и достижений соискателя на последних местах работы , и это еще больше затрудняет оценку рекрутерами профессионализма такого кандидата.

В-четвертых, специфическая национальная черта нашего корпоративного управления – это снисходительное, лояльное отношение к неэффективным руководителям. У нас как-то не принято увольнять в связи с недостижением поставленных целей. (вот в связи с мировым финансовым кризисом – это да, могут уволить. А в связи с тем , то «Извините, но Вы не справились !» - это случается редко…).  

А КАК ЖЕ САМИ «ПСЕВДО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ»? НЕУЖЕЛИ ОНИ НЕ ВИНОВАТЫ ?

В задачу данной статьи не входит поиск истины в последней инстанции, можно лишь констатировать: в РФ  80% людей, находящихся сегодня на управленческих позициях  и называющихся  менеджерами, не готовы брать на себя ответственность за результаты, не готовы работать в условиях четкого целевого управления, не готовы решать проблемы (то, что в западном менеджменте называется остроумным словом «troublshouting» ). И уж тем более российские то-менеджеры редко готовы  работать в условиях проектного подхода, когда управленец привлекается на конкретный срок, для решения конкретных задач и за конкретное вознаграждение. Так называемый interim-менеджмента (привлечение высококвалифицированного управленца) – является пока что экзотикой, ведь российские  «топы» ищут себе место и статус, а не интересный проект.

Как правило, российские «недо-менеджеры» являются такими не по своей злой воле и коварному расчету. Просто не отработано самой практики  четкой и понятной оценки управленческого труда, прозрачной постановки целей и четких требований по производительности труда. Именно поэтому на рынке труда так  ценятся сотрудники, поработавшие на управленческих позициях в «западных» компаниях – они получают упомянутую практику, опыт и культуру дисциплины.

Разумеется, среди «псевдо-управленцев» есть и откровенно недобросовестные персонажи, сознательно выбравшие стратегию перехода из компании в компанию (как правило – с повышением величины компенсации); смена очередного места работы происходит когда у текущего работодателя начинают кристаллизовываться вопросы типа «а чем же занят наш новый  высокооплачиваемый специалист ? где результаты?» Такие субъектов можно научиться технологично вычислять еще на уровне рекрутинга  ,  в крайнем случае – система должна включать «сигнал тревоги» в ходе испытательного срока. Плохо, когда такого рода сотрудники задерживаются сверх испытательного срока (2-3 месяца), это наглядно показывает, что на предприятии не работает система оценки работы управленцев.

В зависимости от типа собственности предприятия – практика корпоративного управления различается, с этой точки зрения можно выделить 4 группы предприятий, в каждой из которых своя диалектика взаимоотношений собственников (руководителей) и наемных управленцев:

Группа № 1 - Компании с государственным участием ( «насквозь государственных» ФГУПпов до  юридически вполне независимых  ОАО или даже ООО, собственниками которых являются государство в той или иной форме).

Группа № 2  Российские компании, в которых  оперативным управлением занимаются собственники.

Группа № 3  Российские компании с отделением  собственников от  оперативного управления;  выделенным корпоративным центром и наемным менеджментом . Здесь я не буду фокусироваться на юридических аспектах этих терминов, просто имею ввиду ситуацию, когда есть некий корпоративный центр (его вполне могу возглавлять собственники, а могут их наемные менеджеры), и есть ряд самостоятельных предприятий  (бизнес-проектов), руководимых наемным менеджментом.

Группа 4 – российские подразделения иностранных компаний либо компаний с иностранным капиталом.

Для  предприятий первой группы потребность в эффективных менеджерах как правило отсутствует. Здесь действуют несколько другие законы – бюрократии, различного рода политесов (скажем, начинает предприятие работать в неком городе, стоит там кусок трубопровода, на должность зам директора по общим вопросам принимает человека по рекомендации мэра города… и так далее). Не берусь утверждать – хорошо это или плохо, такова реальность. Кстати, иногда такого рода предприятия для решения каких-то практических задач (скажем, внедрения бюджетной системы или строительства нового цеха) – могу привлечь на вполне рыночных условиях профессионального, эффективного менеджера. Т.е. руководители этих предприятий – они вполне умные люди и понимают, что зам по экономике и финансам Марья Ивановна – хороший человек и лояльный руководителю сотрудник, она «прикрывает» предприятие в ежегодных битвах с Москвой при защите годового бюджета… Но вот программу ERP (условно!) она вряд ли внедрит, и поэтому давайте возьмем в помощь Марье Ивановне профессионального заместителя - юношу с горящим взором, двумя дипломами и соотв опытом. Кстати, условный юноша вполне может остаться работа в условном ОАО «ТрубГазНефтьИпрочиеНедра» после завершения проекта. Но в целом, повторюсь – потребность в привлечении эффективных управленцев особо остро не стоит, а очередь из желающих там работать на руководящих позициях существенно превышает имеющиеся вакансии.

Предприятия из второй группы – там, где собственник или группа собственников непосредственно занимаются корпоративным управлением – ощущают потребность в профессиональных управленцах. Здесь собственники принимают непосредственное участие в найме менеджмента высшего звена (т.е. уровень замов) и среднего звена (руководители департаментов, служб, отделов), соответственно, от них (собственников) напрямую зависит эффективность отбора и последующего задействования наемных управленцев. Практика бывает различной: от эффективной, европейской модели управления предприятиям, до самодурства собственников, хаотично меняющих цели топ-менеджеров и самих топ-менеджеровJ

Предприятия третьей группы – их еще часто именуют  «группы компаний» (термин не юридический !) – мне с профессиональной точки зрения наиболее интересны. Нельзя сказать, чтобы эти бизнес-структуры были неэффективны, порой они демонстрируют впечатляющие показатели роста. Но вот корпоративное управление в РФ в целом находится еще только формируется, соответственно менеджеры предприятий, входящих в группу компаний – находятся в странном положении – ими то «рулят» в ручном режиме, чуть ли не ежедневно согласовывая с их корпоративного  центра план платежей, то наоборот, слишком (по моему скромному мнениюJ) «отпускают», контролируя деятельность предприятия на уровне квартальных и годовых финансовых  показателей (что нельзя признать достаточным управленческим контролем) . Порой в деятельности топ-менеджеров  отсутствует четкая система требований, ключевых индикаторов деятельности, четких ориентиров – что мы хотим от исполнительного директора нашего завода «Х» через год ? а что мы хотим от финансового директора ? И в результате топ-менеджмент таких предприятий (кстати, порой весьма успешных!) тонет в «текучке» , не осознает – за что его будут казнить, за что миловать, не понимают ключевые проекты своей службы или бизнес направления на текущий квартал, например.  

Это вина менеджеров-«хомяков» ? Нет, это вина собственников, не выстроивших эффективную работу корпоративного центра. Кстати, порой даже в таком положении  эти предприятия бывают вполне успешны, прибыльны (только вот за счет чего: рыночная конъюнктура ? уникальное конкурентное  преимущество ?). И может быть, топ-менеджеры этого предприятия пожнут славу профессионалов высокого уровня, а может быть будут скромно молчать и думать «мне просто повезло, я ничего особого не делал..»

Ну, а в предприятиях четвертой группы (западные компании  и им подобные) – как правило, с эффективностью менеджмента все нормально. И сами топы (CEO) находятся в ситуации четких требований от Совета Директоров, и они в свою очередь , «транслируют» четкую систему ориентиров и критериев оценки нижестоящих менеджеров. Именно поэтому управленец с успешным опытом работы в Nestle, Uniliverили Marsтак ценится на рынке – они могут работать в условиях четкой системы поставки целей и оценки эффективности, они же могут транслировать и масштабировать эту систему.

Итак, диагноз понятен, болезнь хроническая, обусловлена незрелостью капиталистической практики и особенностями национального менталитета. Далее – извечный русский вопрос «что делать?»:

1.       Собственникам   бизнеса  (не занимающиеся  оперативным управлением) имеет смысл активно участвовать в корпоративном управлении предприятии, хотя бы на уровне бизнес-планов (годовых, квартальных, ключевых показателей деятельности для генерального (исполнительного) директора (а моя рекомендации – вообще всех ключевых  топ-менеджеров). Если имеет место группа компаний, то главное, что должны сделать собственники – отстроить ЭФФЕКТИВНОЕ ФУНКЦИОНИРОВНИЕ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА (управляющей компании), которая через систему планов, показателей и согласований будет руководить текущей деятельностью бизнес-единиц.

2.       На самом предприятии должна быть создана четкая СИСТЕМА СРЕДНЕСРОЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  и связанна с ней – СИСТЕМА ПОСТАНОВКИ КЛЮЧЕВЫХ ЦЕЛЕЙ для управленцев всех уровней и СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.

Кстати, немаловажный вопрос – какое подразделение/лицо целесообразно наделить функциями поддержания этой системы, т.е. кто именно организует регулярную постановку этих целей, доведения их до соответствующих менеджеров, отслеживание результатов их выполнения и т.п. ? Существующий и поныне не некоторых предприятиях плановый отдел явно не тянет на эту роль, это должно быть подразделение, находящееся в функциональном подчинении первого руководителя. Лично у меня 2 версии: этим должна заниматься либо HR-служба, либо аппарат генерального/исполнительного директора).

3.       ПОСТАНОВКА ЧЕТКИХ ЦЕЛЕЙ И ПРОЕКТОВ НА ПЕРИОД ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА.

Привлекая на работу управленцев с рынка либо «поднимая» с нижних уровней своего предприятия – нужно ставить четкие, понятные и измеримые на испытательный срок, а если ситуация позволяет – загрузить 1-2 понятным проектом.  Вообще, на этапе испытательного срока к новому человеку должно быть повышенное внимание и более частое отслеживание хода выполнения задач и реализации проектов. По окончании испытательного срока – четко зафиксировать, справился-не справился. Если «не справился», может быть дать еще 1 шанс , если и второй на не справился – расставаться.

4.       ПОВЫШЕННОЕ ВНИМАНИЕ К ОЦЕНКЕ КАНДИДАТОВ НА УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ  ЕЩЕ  НА ЭТАПЕ ОТБОРА.

Звучит банально, но именно здесь имеет смысл применить весь арсенал «селекционных» методов – assessment, кейсы, стажировку,   сбор рекомендаций и информации о кандидате вообще. Но вот что странно –при проведении оценочных собеседований, для идентификации «псевдо-менеджера»  часто хватает просто «в лоб заданных» вопросов типа: «Что Вы умеете делать лучше всего ? что Вы считаете своими ключевыми компетенциями?», «Какую добавленную стоимость Вы можете привнести нашему предприятию, за счет чего?», «Каковы Ваши профессиональные достижения за последний квартал ? за последний год?». Как часто приходится видеть, когда взрослые дяди и тети, работавшие в очень известных компаниях на очень серьезных должностях, отвечая на эти вопросы, говорили что-то весьма невнятное и неубедительное. Важна также проверка специфических знаний и навыков, и здесь тоже не обходится без сюрпризов – оказывается, финансовый директор крупного (более 1000 работающих) предприятия может иметь смутные представления о бюджете движения денежных средств и его отличии от бюджета  доходов и расходовJ

5.        ВНЕДРЕНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ КОРПОРАТИВНОГО  ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА.

Здесь речь идет даже не об экономии временного ресурса управленцев (хотя с учетом величины их вознаграждений это тоже интересно). Главное применение тайм-менеджмента – это четкое управление целями и приоритетами в работе наемных менеджеров, а также прозрачность процесса их деятельности и контроль результатов.

Удивительно, но даже элементарные регулярные отчеты (ежедневные – в формате фотографии рабочего дня или  еженедельные, с указанием основных достижений недли) – резко повышают прозрачность и эффективность деятельности менежеров. А уже если удается внедрить систему контроля поручений высшего руководства – шестеренки начинают крутиться в разы быстрееJ

В общем, есть предложение прекратить ругать непрофессиональных недо-менеджеров, а начать, системно, шаг за шагом, отстраивать их работу.  Тогда и приставка «недо» исчезнетJ